La danza incómoda del traspaso generacional

La cuestión del traspaso generacional en el sector agropecuario santafesino es una realidad que no puede ser ignorada. Según el Censo Nacional Agropecuario 2018, en Santa Fe el 80% de las unidades agropecuarias están organizados como personas físicas: el 31% supera los 65 años, el 57% está entre 40 y 64, y sólo el 12% es menor de 39 años.

Además el 95% son gestionadas directamente por sus dueños. En cambio quienes se organizan como personas jurídicas, el 75% se administra de forma directa y el 25% tiene administración profesionalizada.

Los números nos invitan a la pregunta:   

¿Estamos preparando la gestión de nuestras agroempresas para la nueva generación que hoy ya está interactuando?

En esta columna comparto 3 consejos útiles para los productores y para la cadena de valor que debe también entrenarse para permitir la convivencia con una nueva generación que analiza, valora y siente de una manera diferente a la que lo hicieron sus padres, aunque quizás más cercana a sus abuelos.

Es comprensible que incomoda poner sobre la mesa cómo se organizarán desde la gestión empresaria, patrimonial y familiar, cuando la generación actual  ya no se esté.

Sin embargo, la sucesión debe dejar de ser un tabú para convertirse en un proceso conversado, transparente y planificado con anticipación. Postergar este diálogo solo incrementa el riesgo de rupturas y la improvisación ante situaciones de urgencia.

Es fundamental respetar las decisiones de quienes no deseen continuar en el negocio y sincerar los roles según las capacidades e intereses de cada integrante.

Aún cuando ya se avisore que la empresa no continuará, por no haber sucesores interesados en continuar,  debe ser un proceso planificado de reconversión o revitalización para su  eventual venta.

La clave para que la transición genere unidad es la escucha y la profesionalización en un marco de convivencia claro, preferentemente escrito. Esto implica definir las reglas del juego que protejan a la empresa de los vaivenes emocionales de la familia.

Separar el rol del sucesor (o de cualquier familiar que trabaje en el campo) de su rol familiar. Establecer una doble diferenciación, tal como lo conversamos en columnas anteriores:

REMUNERACIÓN acorde al TRABAJO

PARTICIPACIÓN en los RESULTADOS acorde al CAPITAL (propiedad).

El líder de la generación actual debe entender que la transición exitosa requiere construir al sucesor con tiempo, formación y dar espacio para el error y la innovación.

La generación actual no debe retirarse abruptamente, sino transitar el difícil paso de "hacer, enseñar a hacer y dejar hacer".

Transferir la autoridad y la responsabilidad de manera gradual., permitiendo que el sucesor implemente nuevas tecnologías o estrategias para que gane legitimidad y confianza ante el resto del equipo y la cadena de valor.

La nueva generación es nativa digital y tiene un paradigma de conocimiento mediado por la tecnología. Demandan respuestas inmediatas y transparentes basadas en datos concretos, no solo en la experiencia.

Invertir en herramientas digitales (apps, plataformas de gestión, IA) que permitan a los productores gestionar su información y obtener asesoramiento de alta velocidad. La cadena debe hablar el lenguaje de los datos: procesamiento instantáneo de mapas satelitales, información de mercado online y trazabilidad.

Si la generación anterior se enfocó en la eficiencia productiva, desde mi experiencia de compartir integraciones generacionales,  la nueva gestión tiene un enfoque más amplio, buscando la profesionalización en los tres sistemas (familia, propiedad y empresa).

Ampliar el portfolio de servicios para incluir asesoramiento en gestión estratégica, legal y financiera para la empresa familiar agropecuaria.

Promover la capacitación en habilidades blandas como liderazgo, negociación y gestión del cambio, temas que son centrales para sostener la armonía familiar mientras el negocio crece.

Los "agro-millennials" no solo buscan la rentabilidad, sino también la sustentabilidad (ambiental, económica y social) y la innovación. La cadena de valor debe asumir un rol de liderazgo en esta transformación.

Colaborar con la nueva generación en la búsqueda de certificaciones y la incorporación de tecnologías de bajo impacto ambiental (como bioinsumos o agricultura de precisión avanzada). Esto no solo agrega valor al producto, sino que posiciona a la cadena como un agente de cambio y un aliado del futuro productivo de Santa Fe.

Los datos que nos ofrece Santa Fe sobre la composición etaria de sus productores y la escasa profesionalización de la gestión en las personas humanas no son solo números fríos; son un espejo que nos interpela sobre el futuro del sector. Revelan una necesidad imperiosa: dejar de ver la transición generacional como un riesgo y asumirla como la oportunidad estratégica de integración más importante para que el negocio trascienda.

Simultáneamente, interpela a la cadena de valor (asesores, proveedores, entidades financieras) a transformarse en socios digitales y ofrecer soluciones basadas en datos, tecnología y transparencia, acompañando la visión de un productor joven que exige una gestión holística, rápida y enfocada en la sustentabilidad.

El 5% de las empresas familiares llega a los nietos. Detrás de ese número hay una constante: las que lo logran son aquellas que supieron conversar, planificar y profesionalizar la convivencia entre familia, empresa y propiedad.

El destino del campo santafesino se juega hoy, en la mesa familiar y en la agenda de la cadena.

¿Qué conversación está faltando en tu agroempresa para asegurar la cosecha del mañana? Es hora de dar el primer paso y poner sobre la mesa lo que se anuda en la cabeza.